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あなたはスタッフの「やる気」を引き出そうとしていませんか？
田口 淳之介
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毎日を「ありのままの自分」で生きていますか？
ありのままの自分でマネジメントすれば経営が変わる！
田口 淳之介 プロフィール
［副題 あなたにとって僕のことはどうでもいい］
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この記事を読んでいる読者の方の中にも…
ひょっとしたら、スタッフ（仲間）のやる気をどうやったら引き出せるのか？
そんなコトを考えたり、スタッフみんなが「やる気」に満ちあふれていたらどれだけいいだろう。。。と、
想像してみたり。。
妄想している人がいるかもしれません。
僕も以前はそんなコトばかり妄想してました。
その頃は、それがすごく「危険なコト」とは考えたことも無く。
今、世の中では「コーチング」や「カウンセリング」の需要がすごく高まっていると思います。
「コーチング」や「カウンセリング」の需要が安定してきたと言った方が正しいかもしれません。
特に「コーチング」でご飯を食べてる人の多くはwebサイト、また書籍などでキャッチコピーとして、
やる気を引き出す
的な言葉を多用しています。
その影響で、知らない間にそれらを見てる人が「やる気は引き出すもの」と考えてしまうコトがあるようです。
「やる気を引き出す」というのは「コーチングの一つの側面」ではあっても、全体を指している言葉ではないと、僕は思います。
なぜ「やる気を引き出す」という発想が「危険なのか？」。
では、どうしたらいいのか？ということを実体験をもとに書いていきます。
「部下のやる気を引き出す」に潜む危険ポイント！
一過性の「やる気」は上がった分だけ下がってしまう
「やりたくないコト」をやる時に大人は「やる気」を出すのだと思います。
元々が「やりたくないこと」なので、いくら「やる気」を出しても「元に戻った」状態になると、イコール「やる気が無い状態」になってしまうのです。
しかし、本当はそれが「自然な状態」なのです。
やる気になった分だけ、やる気を失うというコトは「やる気」とは気持ちなので「表裏一体」というコトですね。
これが「やる気」を出した分だけ「やる気を無くす」という原理です。
「やる気」とは相対的なコトで計測が難しい
やる気とは「やる-気持ち」です。
その”気持ち”は「移り気なもの」です。
人によって程度の差があると思いますが、それすらも定量化できないので、測りようがありません。
測り用ようの無いことを「引き出す」というのは僕にとっては「スピリチュアル」なことよりわかりにくコトです。
なぜなら「やる気の表現」も人によって違うからです。
確かに、新人・若手社員がたくさん質問してきたら「やる気あるなぁ～」とは思います。
しかし、質問をしてこないスタッフが必ずしも「やる気が無い」わけでもありません。
よくわからないものを「引き出す」と言われても、やはりよくわからないのでマネージャーとしては、取り組むコトじたい難しいのです。
「引き出してもらう」にはお互いが依存しがちになる可能性がある
では、やる気を引き出してはいけないのか？ということになりますが、もちろん全てが悪いコトだとは思いません。
しかし、「やる気が自然とでる環境」を創って、その中で自然と出てきた「やる気」の方が、その後も本人に抵抗がなく永く続くものだと思います。（天然モノのやる気です）
これが、環境ではなく個人を「鼓舞」するように作ったやる気だと（上手くいった時は特に）中毒性を持つように思います。
マネージャーが「そろそろ喝を入れよう！」とか、スタッフが「やる気が無くなってきたので、怒ってもらえるのを待とう」とか。（←こ～ゆうこと、けっこうあるあるです。）
この状態になると、いつも同じ周期で「やる気」が起こり、いつも同じ周期で「やる気が無い」状態になります。
問題は、相手も自分も「支えあう」というよりは、「依存の関係」になるので、メンドクサイことがわかっていてもやめられない。みたいな状態で「気持ちが重い」状態になります。
「やる気」を測定するモノサシ
測定が難しい「やる気」を測るには基準があります。
一つは「成果」です。
成果は正しいコトを正しく行ってはじめて訪れるものです。
間違ったコトをやる気まんまんで行っていては訪れるものではありません。
なので、「成果」だけでは基準として不十分ですが、それでも成果（結果）を見て「やる気がある」と測定されることは少なくはありません。
そこでもう一つ基準を持ちます。
それが「笑顔」です。
「やる気」がある状態とは微妙に違うかもしれませんが、「良い状態」なら自然な笑顔が人間からはこぼれます。
自然な笑顔と成果が重なっている人は「やる気あるね！」と周囲の目には映るものです。
マネージャーにできるコトは？
僕がマネージャーとしてやれることはそんなに多くはありません。
「やる気」の出る環境を創るわけじゃない！やる気の無くなる環境にはしない。
「やる気の出る環境」はスタッフ一人ひとりによって違います。
しかし、「やる気を無くす環境」は、なぜかみんなに共通してるものです。
なので、やる気が削がれるようなことを極力排除することに神経を使っています。
例えば「命令」されること。なんかは、本来はみんな「嫌い」です。
（命令されるのが楽な状態になってる場合は違いますが。。。）
また、不公平も嫌いです。
不公平の元凶は「不明瞭」です。
なので、わかりにくことはなるべく無くすようにしています。
また、僕の胸先三寸で決まるようなことも、事前にこれは僕が、マネージャーとしての責任で「直感で決めます」ということを宣言しています。
全部、論理的に説明できるわけじゃないですが、判断基準をオープンにすることは可能だと思います。
スタッフにも自分にも「やる気」が出てきてる「タイミング」で行うこと
自分にもそうですが、スタッフを見ていて「やる気がある」と判断した時は、その人が思っている以上の目標設定をしなくてはいけないと思っています。
そういう時に、自分のこれまで決めていた限界を超えれるコトが多いので、そのタイミングでは必ず「どれくらいを目指しているのか？」ということを聞きます。
そして「その倍は無理かな？」という風に、思考の枠を広げるようなクエッションを投げかけるのが大切なことだと思います。
スタッフにやる気が無くなってきたらマネージャーはどうしたらいいのか？
まずは、やる気は無くなる（薄まる）ものだという前提なので、その時が来たら「やる気があった時の財産」で仕事がまわるようにしなければいけないと考えています。
なので、先ほど述べた「倍」の目標を持つコトが大切になってきます。
そして「やる気が無くなってきたことを認め、わかちあう」というコトをしています。
やる気が無くなった自分を責めるのは「生産的」ではないので、早い段階で”やる気ないなぁ〜”という状態を認めるコトが大切です。
マネージャーとしては、次にスタッフが”はまりそうなコト”を「一緒に探す」ということくらいしかできないとも思っています。
まとめ
スタッフには２種類のスタッフ（仲間）がいると思います。
それは、コツコツ派と激動派です。
このカテゴリーわけでその人に必要な教育は全然違うと思います。
コツコツ派は同じことの繰り返しから仕事を成熟させていく傾向にあります。
がっ！変化する時に非常に時間がかかる。という特性があります。
激動派は、色んな変化に強くどんどん新しいコトに取り組みたがると思います。
がっ！成果が出る前に飽きてしまうコトもあります。
どちらも物事によって「すごくやる気があるように見える」場合もあるし、その逆もあります。
どちらが良い・悪いではなくスタッフにあった状態を一緒に創りあげるコトがスモールビジネスでは一番大切なコトだと思います。
また、それがやりやすいのもスモールビジネスの素敵なところだと思います。
「やる気」にとらわれるより、永い目で見て「続くコト」に集中する。
これが一番大切なコトではないでしょうか？
最後までお読みいただきありがとうございました♬
